ビジ選☆リーダーズ Vol.1023『「自営型」で働く時代』（太田肇）

■日本企業の「強み」とは何か 働き方改革のテーマは、長時間労働の是正から、ジョブ型の導入に 移行した。だが、メンバーシップ型かジョブ型かという二項対立図 式が現実を歪めている。 その陰で、現実社会では、新たな第三の働き方が静かに、しかし急 速に広がっている。企業の経営者も、働く人々も、めざしている視 線の先はそちらを向いている。 雇用かフリーランスか、言い換えれば組織に属しているか否かにか かわらず、半ば自営業のようにある程度まとまった仕事を一人でこ なす「自営型」と呼ぶべき働き方が注目されている。 アメリカのシリコンバレーのような時代の先端を行く地域から、イ タリア、台湾、中国などの伝統的な国・地域の職場にまで、自営型 が広がっている。 日本でも、情報・ソフト系の企業をはじめ、多様な業種の現場に、 自営型が浸透しつつある。ＩＴ化とグローバル化に加えて、コロナ 感染拡大の影響も受けて、自営型の普及が加速している。 ★ 自営型には、注目すべき点が二つある。一つは、それが新たな経営 環境にマッチしていることだ。そして、それが人間にとって理想に 近い働き方だということだ。 もう一つは、伝統的な日本の職場に特有な仕事能力が、自営型でこ そ発揮されるということだ。自営型は日本社会に馴染みやすく、日 本の強みを最大限に生かせる働き方なのだ。 世界のビジネス界、労働界の議論はジョブ型の先に進んでいない。 だから、日本の企業と社会が先陣を切って自営型の働き方を発展・ 普及させるべきだ。ジャパンアズナンバーワンの再来も夢でない。 そのためには、自己変革も必要だ。自営型社会では、個人に求めら れる能力や姿勢も変わる。特にＡＩの普及で、人間特有のアナログ 的能力と自営業的発想や生き方がより大切になるはずだ。 ★ 日本企業の組織や働き方には２つの大きな特徴があり、それらが同 居している。それが日本企業の「強み」を「弱み」に相殺させてい る。あるいは「強み」が「弱み」の陰に隠れてしまっている。 日本企業の弱みは、経営家族主義だ。つまり、家族主義的、共同体 的なシステムだ。一方、強みは、アナログ的能力、企業特殊的、あ るいは個人特殊的能力だ。 ＡＩに淘汰されない能力とは、勘やひらめき、独創性、想像力など の能力だ。ひと言でいうなら「知恵」であり、アナログ的能力だ。 ＩＴの苦手なアナログ的な能力こそが求められるのだ。 ポスト工業社会では、ハードよりソフトが価値を持つ。ソフトはユ ニークであることが価値の源泉だ。企業特殊的能力、さらに余人を もって代えがたい個人特殊的能力にこそ注目すべきだ。 ★ 日本の共同体型組織という弱みが、アナログ的能力という強みの発 揮を妨げている。共同体型組織は閉鎖的で同質的だ。誰かが注目さ れると、周りの人の存在が霞む。だから出る杭を打つようになる。 また、共同体型組織では、組織の内と外が隔てられ、メンバーは匿 名で仕事をするのが通例だ。いくら有能でも外から認められる可能 性が低い。 しかも、人事部主導によるローテーション人事のもとでは、本人が やりたい仕事に就いたり、続けたりする保証がない。このような条 件下では、突出したモチベーションは生まれにくい。 イノベーションもブレークスルーも、本来は個人が起点の突出した モチベーションから生まれるのが普通だ。それだけに、やる気に 「天井」がある構造は大きなハンディとなる。 もう一つの特徴である同質性も、イノベーションにはマイナスだ。 同質的な集団は、経験や知識、それに考え方も類似している。だか らユニークな発想が生まれにくいというデメリットがあるわけだ。