ビジ選☆リーダーズ Vol.1026『業績を最大化させる 現場が動くマネジメント』（中尾隆一郎）

■なぜ、現場を見る必要があるのか 誰もが、本当は楽しく働いたほうがいいと思っているはずだ。人 は、自分がやることを自分で決めることができれば幸せになれる。 逆に、すべて人に決められると幸せでなくなるのだ。 キーワードは「自律自転」だ。自分でやることを決めて自分で動く のだ。これができれば、現場は自分たちの声が事業を改善している と感じてやりがいを感じ、仕事が楽しくなる。 働くことが楽しい人と組織が多くなれば業績は向上する。楽しく業 績を上げる人と組織をもとに事業の方向性を変化させ続けると、さ らに業績は向上する。 そんな組織を実現するには、リーダーが現場を見て、現場が何を望 み、何が得意かを知り、彼らにやってほしいこととの接点を見つける ことだ。その結果、現場が自律的に動き出すのだ。 ★ リーダーが現場を見るべき理由は、組織が「部分最適化」になりが ちだからだ。自分の部門やチームだけのことを考えがちなのだ。こ れが組織を必要以上に細分化してしまう。 部分最適な組織になると、組織間の対立構造が起きる。その解決の ための工数が増える。その結果、生産性が低下し、業績が悪化して しまう。このような組織は誰も作りたくないはずだ。 「全体最適」な組織を作るには「制約条件理論」が有効だ。これ により、組織内の弱い箇所、ボトルネックを特定し強化するのだ。 きめわてシンプルな理論だから汎用性が高い。 ★ 制約条件理論をビジネスで実践する手法が、ＫＰＩマネジメント だ。これは、制約条件理論をベースに、放っておくと部分最適にな りがちな組織を、全体最適によみがえらせる方法だ。 「ＫＰＩマネジメント」には、大事なポイントが２点ある。まず、 「ＫＰＩを１つに絞る」ことだ。そして「ＫＰＩを一つに絞るため に幹部間の対話が重要」だということだ。 「ＫＰＩは１つ」とは、ボトルネックを特定する作業だ。「複数あ る凹みの中で一番凹みが大きいボトルネックを特定する」のだ。 そのために幹部間での対話が重要だ。 幹部が集まって、自分たちのビジネスプロセスを「見える化」し、 どこが最も凹みが大きいボトルネックか対話をして決めることが重 要なのだ。対話には「見える化」が必要なのだ。 自社のビジネスをどのように分割し、それぞれのステップがどんな 状態かを見える化した上で、どこの組織が弱いのかを、定量データ と定性の情報を加味して特定するのだ。 ★ ＫＰＩは信号だ。道路を進んでいいかを知らせるサインだ。ボトル ネックである凹みが、スケジュール通り改善できているかどうか「見え る化」する信号だ。 計画通りに凹みが小さければ信号は青だ。このまま進めればいい。 だが、計画より遅れた場合、つまり黄色や赤になった場合は、改善 が必要だ。それを見える化するのがＫＰＩなのだ。 ボトルネックは常に移動する。ＫＰＩマネジメントは、常に一番弱 い所を見つけて、そこを強化するマネジメントだ。最も弱いプロセ スを強化し、そこが強くなれば次を強化するのだ。 「営業組織」がボトルネックなら、集客組織は営業しやすい集客を 行う。営業しやすい商談を行い、リピート受注しやすいように顧客 満足度向上を志向するという具合だ。 これで営業組織は新規受注もリピート受注もしやすくなる。管理組 織も、採用や教育を営業組織に特化して行うなどする。こうして、 一番弱いボトルネックを組織全体で強化するのだ。 なお、ボトルネックを特定するには、定性情報から見つけることが できる。または、リーダーが経験不足、メンバーが未熟など、組織 の構成員を見ることで特定することもできる。